Konkurrencestaten har skabt en ledelseskrise

Utryghed, atomiserede fællesskaber og præstationsbaserede uligheder er væsentlige ingredienser i det uklare ledelses-og samarbejdsrum, som er opstået de sidste 25 år.

Af Lars Bo Kaspersen, Institutleder og Professor ved Institut for Statskundskab, Københavns Universitet og Jan Nørgaard, cand.scient.pol., organisationsstrateg og medstifter af konsulentfirmaet Cairos

Kronik bragt i Politiken 19. oktober 2015

DE OFFENTLIGE ledere og medarbejdere i Danmark er typisk højtuddannede, begavede og arbejdsomme mennesker. Men som vi daglig kan læse i Politiken og andre aviser, er det ikke sjældent, at det går galt med opgavevaretagelsen i de offentlige institutioner og kontorer. Det piner både medarbejdere og ledere og rammer borgere og virksomheder, som f. eks. når statskassen snydes for 6,2 mia. kr. for blot at nævne en af de mange sager.

Medarbejdere og ledere vil rigtig gerne bruge deres faglighed til at løse meningsfulde opgaver i fællesskaber, og det er jo netop det, den offentlige sektor, i hvert fald i sin oprindelige form, giver mulighed for. Det vil sige, at den offentlige sektor både har grundlaget for engagement og kvalitet i opgavevaretagelsen og veluddannede ledere og medarbejdere.

Så hvorfor går det galt? Det typiske svar er, at der mangler ressourcer, og det gør der helt sikkert også i mange tilfælde, men det kan ikke give hele forklaringen. Der anvendes årlig over 1.000 mia. kr. på den offentlige sektor i Danmark.

I TRE ÅR har vi diskuteret og drøftet spørgsmålet i samtaler på baggrund af interviews med centralt placerede ledere, strategi-og ledelsesforløb og egne ledelseserfaringer. Vi har samlet vores bidrag til en forklaring i den nyudkomne bog ' Ledelseskrise i konkurrencestaten'.

For at få ordentligt fat i det nævnte paradoks har vi måttet gå historisk til værks. Vi har konstateret via analyse af statens og den offentlige sektors udvikling, at der er meget stor forskel på de dominerende præmisser og værdier under enevælden, velfærdsstaten og konkurrencestaten.

Har det nogen betydning? Ja, for nu lever vi kort sagt i en historisk periode, hvor samfunds-, organisations-og ledelsesværdier fra de tre perioder er gældende samtidigt. Det giver et værdikaos for offentlige ledere, der nu står med et kompas, der er gået i selvsving. Ledelseskompasset virker ikke længere, fordi der ikke er nogen retning at hente i det historisk set nye, men uklare ledelsesrum, der har manifesteret sig over de sidste 25 år.

Det uklare ledelsesrum opstår i modsætningen mellem velfærdsstatens trygheds-, fællesskabs-og lighedsværdier på den ene side og konkurrencestatens pointkapløb, individualisme og ulighedsfremmende adfærdsformer på den anden side.  I denne strukturelle værdimodsætning skal politikere, ledere og medarbejdere på alle niveauer i den offentlige sektor finde hinanden i effektive løsninger. Det er ikke nemt, når værdikløften er så dyb og modsætningen også direkte eller indirekte kobles til forskellige politiske ståsteder. HVAD ER vigtigst? Reform-og lederadfærd, der fremmer sammenhængskraft og uegennyttige fællesskaber, hvor de stærke hjælper de svage? Eller reform og ledelsesadfærd, der fremmer individkapløbet om, hvem der opnår de fleste point i de individuelle målesystemer? Det nemme svar er, at vi skal have lidt af det hele. Men når værdierne er som olie og vand, der skal blandes, bliver det ofte en ret uden en ordentlig bund.

Men nu hvor politik jo netop handler om at fastlægge og fordele værdier med gyldighed for samfundet, kan det vel ikke være så svært for de trænede politiske og administrative ledere at håndtere den strukturelle værdimodsætning i ledelsesrummet? Denne gang må vi se på, hvilke dominerende ledelsesformer, der historisk har været gældende, og hvad det betyder for hverdagslivet i de offentlige organisationer, inden vi kan give et svar.

DEN HIERARKISKE ledelsesform med hård magt er dominerende under enevælden, og under velfærdsstaten er det den styringsbaserede ledelse. Demokrati og velfærdsprogrammer kalder på den styringsbaserede ledelsesform, som bygger på love og regler, der regulerer borgeres og virksomheders adfærd i velfærdsstaten.

I konkurrencestaten er det den styringsfikserede ledelsesform, der er dominerende, og som lægger et ekstra reguleringslag ind over Danmark i form af detailkontrollerende og adfærdsregulerende evaluerings-og måleskemaer, businessværktøjer og styringsinstrumenter med henblik på at fremme konkurrenceevne og produktivitet. Kontrolværdier fra den hierarkiske ledelse kobles direkte til den styringsfikserede ledelsesform, hvorfor ledere og medarbejdere kalder den styringsfikserede ledelse for et styringsregime.

I praksis oplever medarbejdere og ledere, at kravet er, at du bare skal gøre det, som nogle oppe i systemet har bestemt, at du skal måles på, og du skal i øvrigt ' holde kæft'. Med andre ord indsnævrer og fastlåser den styringsfikserede ledelse det handlerum, som ledelsen har brug for, hvis der skal opbygges et godt ledelses-og samarbejdsrum på trods af den strukturelle værdikonflikt.

SVARET PÅ spørgsmålet ovenfor er således, at det reelt ikke er nemt ledelsesmæssigt at manøvrere i værdikonflikten under de gældende styringsfikserede ledelsesvilkår og finde stærke strategiske løsninger på velfærdsområderne. Vi udbygger argumentationen ved at se nærmere på, hvad der egentlig sker i det uklare ledelses-og samarbejdsrum.

Læger, lærere, pædagoger, politiuddannede, sygeplejerske og andre professionsuddannede, der i forvejen er ramt af den strukturelle værdimodsætning mellem velfærdsstat og konkurrencestat, oplever, at styringsfikseringen med et ekstra skud rammer direkte ind i professions-dna'et.

Professionernes loyalitet, der typisk ligger hos ældre, syge og uddannelsessøgende, udfordres f. eks. systematisk af, at den styringsfikserede ledelse forventer en stærkere loyalitetsfølelse over for det indadvendte styringsfikserede system end de udadvendte kerneopgaver. Et hverdagsdilemma udspiller sig på skoler, sygehuse og jobcentre og påvirker samarbejdet negativt, fordi styringsfikseringen i sin natur ikke kan gå bag om problemstillingerne.

GENERALISTLEDERE tog oprindelig ledelsesrollen, fordi de professionsuddannede angiveligt havde svært ved at styre økonomien, men det blev det desværre ikke bedre af.  Den styringsfikserede ledelse, som er generalistledernes ' strategiske' svar på globaliseringstruslen, støder således direkte ind i velfærdsstatens grundpiller, der består af professionsuddannede med professionsværdier og -etik. Det giver åbne og latente konflikter i hverdagen, og i nogle tilfælde foregår der nærmest en form for senmoderne ' revolution', hvor loyalitetsfortolkningen i værdimodsætningen er den underliggende kampplads. Det fremmer ikke konkurrencekraft og effektivitet.

Utryghed, atomiserede fællesskaber og præstationsbaserede uligheder er således væsentlige ingredienser i det uklare ledelses-og samarbejdsrum, som er opstået de sidste 25 år. Sat på spidsen ser vi i nogle offentlige organisationer følgende problemstillinger udfolde sig, uden der rigtig kan blive taget fat om roden af problemstillingerne, fordi det uklare ledelses-og samarbejdsrum er en dårlig problemløsningsramme: krænkelse af faglige og personlige værdier, håbløse møder, irriterende beslutninger, ineffektiv opgaveløsning, nedværdigende kommunikation for blot at nævne nogle få eksempler.

DET UKLARE ledelses-og samarbejdsrum producerer syv ledelsespositioner, som mange offentlige ledere i dag befinder sig i, og som de i hovedsagen ikke kan gøre for, fordi de er skabt af strukturelle årsager:

- Faglig ledelse: Det faglige er omdrejningspunktet for lederen. - Administrativ ledelse: Administration og økonomi er lederens primære fokus. - Vejrhaneledelse: Lederen lader medarbejdere og politikere afgøre, hvad der skal ske. - Teflonledelse: Lederen tager ikke ledelsesopgaven på sig, for den anses ikke for at være vigtig. - Stresset ledelse: Lederen tager alle typer af opgaver til sig og er ved selv at drukne i dem. - Pseudoledelse: Lederen iscenesætter sig som en leder, der har styr på det. Men det er bestemt ikke tilfældet, selv om fine managementudtryk anvendes. - Selvhævdende ledelse: Lederen ser sig selv som en gave til organisationen.

DET ER fællestræk, at ingen af disse positioner er i stand til at opbygge et ledelses og samarbejdsrum, der seriøst kan få organisationen til at fungere effektivt og med høj trivsel. Godt understøttet af den styringsfikserede ledelse gælder det i varierende grad for ledelsespositionerne, at positionerne ser og arbejder med opgaver, mennesker og helheden på afstand. Nogle kalder det droneledelse.

Det koster kassen, når tillid nedbrydes og fælles kampgejst ikke findes, fordi offentlige organisationer i mange tilfælde er blevet til et ' kommunikationsbrand' med enkeltindivider, der forgæves kæmper deres egen kamp for anerkendelse og fællesskab.

Jeg frygter, at jeg ikke er god nok; jeg tror ikke, jeg kan nå mine mål; lederen synes ikke, jeg performer tilstrækkeligt; jeg føler ikke, jeg er en del af fællesskabet; mine kolleger ser ikke ud til at bryde sig om mig; jeg er heller ikke så sexet klædt som de andre. Ingen mennesker ønsker at være ' Palle alene i verden', og derfor søger vi fællesskab og anerkendelse. Men de, der søger og får adgang til konkurrenceorganisationens fællesskab, får et teknisk præstationsfællesskab uden reelt indhold.

DE BEGAVEDE ledere kan godt se, at der er noget galt, og mange lider under at se medarbejdere have det dårligt. Men det har de ofte også selv og overlever derfor i en eller flere af de syv ledelsespositioner.

I vores samtid har skiftende regeringers svar på globaliseringstruslen været konkurrencestat og styringsfiksering, hvilket mod hensigten har betydet en omfattende ensretning i vores problemløsningskompetencer i både uddannelsessystem, den offentlige sektor og på arbejdsmarkedet. Vi er blevet afhængige af de stier, der allerede er trådt, og vi kan ikke længere selvstændigt finde nye veje, når vi sætter budskabet på spidsen. Det er en trussel mod den danske stats innovationskraft.

Hensigten med konkurrencestaten var rigtig: Vi skal, som vi altid har været det, være fokuserede på, hvordan Danmark klarer sig bedst muligt i den internationale konkurrence.  Men konkurrencestatens valg af virkemidler har grundlæggende været forkerte, og især når visionerne om ' det gode liv' i Danmark er erstattet af styringsfiksering.  Da det blev foreslået Churchill under Anden Verdenskrig, at kulturbudgettet kunne bruges til krudt og kugler, svarede han: Der skal også være noget at forsvare.

I SAMME takt som styringsfikseringen vokser og fastlåser os i ufleksible, ensartede og snævre detailmål, uddør mangfoldighed, fleksibilitet og uenighedskompetencen, der skal videreudvikle og genopbygge et Danmark, vi kan være stolte af. Men i dag mangler vi evnen til uenighedsinvolvering og kommer ikke op med forslag, der handler om ' det gode liv', der kan realiseres med virkningsfulde implementeringsstrategier.

Hvis vi i stedet for vælger det, som vi historisk set har været stolte af, nemlig meningsfuldt arbejde i gode fællesskaber, vil både trivsel og effektivitet stige markant i den offentlige sektor og vil have positiv afsmitning på resten af Danmark.

Der har altid været plads til typer som Anja Andersen og Preben Elkjær, som netop ikke fulgte en styringsfikseret og indskrænket konkurrencelogik, men de var en del af et hold, som kæmpede for fællesskabet og vandt - og så var det sjovt og en god udfordring for trænerne/lederne.

Når vi på tværs af forskningsgrene ser på, hvad der virkelig giver effektivitet og konkurrencekraft, så er det tillid i fællesskaber, der har friheden til at eksekvere med det ansvar, der i forvejen findes i love og regler i Danmark. Desværre er der på tværs af politiske partier og nogle offentlige ledere opstået konsensus om de forkerte strategivalg. Systemet er blevet selvkørende uden identitet og i den forkerte retning, når vi sætter det på spidsen.

Nu er tiden inde til, at arbejdsglæde og konkurrencekraft reelt får et rum at være i - og ikke et regneark med to decimaler. Lokalt kan det lade sig gøre. Men det er, som vi har været inde på, ualmindelig svært på grund af statens særlige strategiske tolkning af globaliseringen som en trussel mod Danmark.

HILFE, TÆNKTE danskeren von Moltke, da han helt tilbage i 1800-tallet drog til Tyskland for netop at gøre op med ineffektive kæft, trit og retning-strategier, som var herskende i både Danmark og Tyskland. Han reformerede strategitænkningen i Tyskland. Strategi-og ledelsestankegangen, som vi i den grad har brug for nu, var og er enkel. Du skal vide, hvorfor din organisation eksisterer. Der skal være få og klare strategiske mål, som kan ændre sig konstant, hvorfor organisationsgrundlaget skal være inde under huden som ledelseskompas. Derfor skal du have maksimal handlefrihed til at eksekvere uden værdikonflikter og styringsfiksering. Danskerne så resultatet af denne enkle og yderst effektive ledelses-og strategitænkning i 1864. Men efter 1864 og i mellemkrigstiden lærte vi i Danmark, hvor afgørende vigtigt det var og er at være uenige og bruge forskellighederne til at finde nye og kreative veje, når vi er i krise, som vi reelt er i Danmark nu.

Konkret fandt man f. eks. i uenigheden ud af, at danskerne nok ikke kun skulle satse på tyskerne efter 1864, men også andre samarbejdspartnere, hvorfor jernbanen på tværs af Danmark blev etableret og Esbjerg blev udskibningshavn til England. I dag skal vi ikke længere satse på styringsfiksering, men den enkle strategi-og ledelsestænkning, som von Moltke stod for.

VI KALDER det for substantiel ledelse, med henvisning til at fokus skal være på indhold i realistiske strategier og ledelsesformer: For det første skal ledere og medarbejdere i den offentlige sektor arbejde med indholdet i de konkrete velfærdsopgaver, uanset om man er professionsuddannet eller generalistleder, herunder skal værdikonflikterne anvendes proaktivt til opbygning af nye veje frem.

For det andet skal lederne have fokus på mennesker og relationer, for at den energi, der ligger i opgavevaretagelsen, kan opbygges til at gælde for hele organisationen.

Mennesker skal føle sig set, hørt og forstået, for at ' det nye' skal lykkes. For det tredje skal ledere og medarbejdere i nye ledelses-og samarbejdsrum i det rigtige match mellem omverdenskrav og egen organisation sammen skabe psykologisk ro og strategisk retning i en meningsfuld helhedsforståelse. Kom nu, for Danmarks skyld!