16. maj 2019

Kunsten at være fejlbarlig... - Et forsvar for kollektivt mod til sårbarhed

Debatindlæg af ph.d.-studerende Mille Mortensen (Institut for Psykologi) i Børsen den 16. maj 2019.Mille Mortensen

Forsknings- & Uddannelsesminister Tommy Ahlers opfordrede i begyndelsen af året kendte mennesker til at optræde som rollemodeller ved at stå frem og fortælle om de fejl, de har begået. Under hashtagget #deldinefejl opfordres mindre kendte nu også til at stå frem og indrømme deres fejltagelser.

Historien har adskillige gange vist, at fejl kan være det guld, der fører til læring, effektivisering, øget kvalitet, nye opfindelser eller nye indsigter i arbejdet. Og alligevel klinger fejl ikke nødvendigvis af kreative gennembrud, men af forsinkelser, inkompetence, uvidenhed, budgetoverskridelser, kompromis med kvaliteten, brist i sikkerhed og/eller konflikter om ansvar på mange arbejdspladser. Spørgsmålet om hvorfor det (forsat) er så vanskeligt at dele sine fejl og fremstå uperfekt melder sig igen-igen. Forskning tyder på, at en del af forklaringen på, hvorfor vi ikke lykkes med at dele vores fejl ligger i, at både ledere og medarbejdere forsat ikke helt forstår de dybereliggende mekanismer, der ligger til grund herfor og derfor ikke adresserer og handler i henhold hertil i kampen for at lære af fejl i arbejdet. Måske begynder vi slet ikke refleksionen og debatten et relevant og dermed nyttigt sted?

Livet må forstås baglæns, men må leves forlæns

Det kendte Kierkegaard citat udtrykker antagelsen om, at vi bør tilstræbe at være tilstede i nuet, mens vi lever det. Vi kan alligevel hverken planlægge eller kontrollere os til fuldstændig overblik og perfektion. Derfor ser og forstår vi først for alvor konsekvenserne af vores handlinger, når vi står på den anden side af rækken af handlinger og ser tilbage – som bekendt i bagklogskabens klare lys.

De færreste ansatte foretager sig, med overlæg, fuldstændige uigennemtænkte og tilfældige handlinger i arbejdet. Tværtimod er mange arbejdsgange kortlagte, gennemtænkte, systematiserede og endda kontrollerede, undertiden ned til mindste detalje, i alt fra produktion til behandling af patienter og servicering af borgere. Sandheden er imidlertid, at når den ansatte konstaterer en fejl i arbejdet, så er det ved at kigge tilbage på forløbet, hvorved vedkommende opnår en viden som han ikke havde på det tidspunkt, hvor han træf de(t) valg som førte til fejlen.

Det betyder, at undersøgelse af fejl først og fremmest er en bagudrettet proces som måske langt senere fører til fremadrettet læring. Tvivl er derimod en fremadrettet handling. Det samme gælder for usikkerhed. Hvis ansatte i arbejdsfællesskaber oparbejder kompetence til at dele faglig og personlig tvivl og usikkerhed i relation til arbejdet opstår muligheden for at lære af og med hinanden i en fremadrettet proces. Men det kræver tryghed i arbejdsfællesskaber at turde vise sig uperfekt, fejlbarlig og dermed sårbar. Som den amerikanske professor Brené Brown udtrykker det: "Daring is not saying "I'm willing to risk failure." Daring is saying, "I know I will eventually fail, and I'm still all in."" (Brown 2018). Jeg kunne tilføje "og jeg er villig til at dele min tvivl og usikkerhed." 

Psykologisk sikkerhed – vejen til uenighedskultur?

Under projektnavnet "Aristoteles" undersøgte en gruppe forskere for år tilbage, hvad der karakteriserer et innovativt team. Forskerne fandt ud af noget, for dem, meget overraskende, nemlig at det betyder langt mindre hvem teamet består af end hidtil antaget. I stedet viste det sig, at den primære årsag til et velfungerende innovativt team er måden teamet arbejder sammen på, altså om de oplever psykologisk sikkerhed i teamet (Duhigg 2016). Begrebet kommer fra den engelske professor Amy Edmonson, der definerer det som teammedlemmers oplevelse af at føle sig trygge nok til at italesætte (speak up) det, der nu må ligge dem på sinde, fordi teamet tror på, at den enkelte ikke risikerer at blive udskammet, udstødt eller straffet for sine ord (Edmonson 1999). Det betyder, at succesfuld innovation, som vi typisk forbinder med læring, pludselig bliver til et kollektivt anliggende, fordi psykologisk sikkerhed først og fremmest er et relationelt og først herefter individuelt anlæggende. Som konsekvens af disse forskningsresultater, har Google indført et lederevalueringskoncept, hvor kun ét af de spørgsmål medarbejderne stilles, adresserer deres vurdering af lederens faglige kompetencer.

De resterende tolv spørgsmål omhandler medarbejdernes oplevelse af kvaliteten af lederens relationskompetencer. Til eksempel kan nævnes: "I hvilken grad oplever du, at din leders handlinger viser, at han/hun værdsætter de perspektiver du bibringer teamet, også selvom de afviger fra hans/hendes egne perspektiver?" (Haden, Inc. 2019, forfatterens oversættelse). Når vi forlanger enighed i arbejdsfællesskabet, får vi tavshed og det lærer vi ikke af. Ledere er afgørende rollemodeller for medarbejdere, men såvel min egen som andres forskning har vist, at ingen leder kan opbygge psykologisk sikkerhed i et arbejdsfællesskab alene. Det kræver nemlig mod at præsentere perspektiver, der udfordrer arbejdsfællesskabers etablerede sandheder om arbejdsopgaven og arbejdsliv.

Sårbarhed er den mest præcise målestok for mod...

Vi mennesker har en stor iboende (neurologisk funderet) trang til at høre til fællesskaber – det gælder også arbejdsfællesskaber. Vi bliver nemlig robuste og dermed overlevelsesdygtige, når vi oplever os forbundet til andre mennesker i arbejdsliv. Det vi ikke taler om, har vi ondt af.

Menneske hjernen skelner nemlig ikke mellem den trussel som udgøres af mødet med en sulten løve, og så frygten for eller oplevelsen af udstødelse fra et arbejdsfællesskab som vi oplever er vigtigt og betydningsfuldt for os at tilhøre. Begge dele kan opleves som livstruende; den første situation i fysisk forstand og den anden i psykosocial forstand som så alligevel har stor betydning for vores fysik: Den nu afdøde amerikanske professor John Cacioppo har gennem sine sociale neuropsykologiske studier påvist, hvordan oplevelse af ensomhed har store helbredsmæssige konsekvenser for os mennesker, herunder risiko for tidlig død (2011).

Konsekvensen er, at vi alle lever med en indbygget bekymring eller frygt for "social disconnection" som på dansk betyder uforbundenhed, men måske giver mere mening med begrebet udstødelse. Mere eller mindre bevidst, er vi alle i forskellig grad optagede af spørgsmål som: "Er jeg dygtig nok, hurtig nok, sjov nok, vellidt nok, klog nok, robust nok, kompetent nok... til at blive en accepteret del af 'flokken?" Vi mennesker er med andre ord sensitive for interpersonelle risici. Det kræver derfor mod at udfordre dét som betragtes som legitimt, social acceptabelt og dermed "rigtigt" i arbejdsfællesskaber, fordi det indebærer en potentiel risiko for social uforbundenhed og dermed udstødelse. Sårbarhed er den mest præcise målestok for mod siger Brené Brown på baggrund af sine tyve års sårbarhedsforskning. Det er med mod til sårbarhed som det er med influenza: Det smitter. Resultatet af denne smitte af mod til at vise sig sårbar, er hvad vi typisk betegner som tillid. Den spanske maler Salvador Dalì sagde: "Have no fear of perfection – you'll never reach it." Spørgsmålet er så, om du som leder tør du være modig og stille dig sårbart frem ved at dele din tvivl og usikkerhed med lederkolleger og medarbejdere? Det kunne f.eks. være ved at:
  1. Invitere medarbejdere og lederkolleger til at tænke uvante eller egentlige utænkelige tanker,
  2. Undersøge arbejdsfællesskabers "tavse rum" som også kan betegnes som tabuer og/eller
  3. Bestræbe dig på at forblive nysgerrig på medarbejdere og lederkolleger, der tænker og forstår verden anderledes end dig selv.

God fornøjelse!