Ledelse og stress - en farlig cocktail

Analyse af ph.d. og arbejdspsykolog Janne Skakon (Institut for Psykologi) i Politiken den 14. januar 2018.

De fleste ledere er heldigvis godt tilfredse med deres arbejdsliv. De sætter pris på at have indflydelse, og lever med, at de kan mangle støtte fra topledelse og lederkolleger.

Men adskillige undersøgelser fra lederorganisationer viser, at 10-15 procent af ledere og mellemledere er alvorligt stressede, og at der konstant er nogle, som befinder sig på kanten af en langtidssygemelding. Og selvom det kan være besnærende at fokusere på de 85 procent, der trives, har lederstress store konsekvenser – både for lederne selv, for de ansatte og for organisationen.

Som stressforsker har jeg i 15 år arbejdet med konsekvenserne af stress blandt ledere. I et af mine forskningsprojekter har jeg fokuseret på relationen mellem lederstress og medarbejderstress, hvilket viste sig at være et uudforsket område. Der findes omfattende videnskabelig litteratur om leder-medarbejder-relationen og masser af forskning om stress, men kun ganske få studier kobler det sammen.

Mine undersøgelser blev gennemført i både offentligt og privat regi: På et stort hospital, i en teknisk forvaltning, i en hjemmeplejeorganisation og i en farmaceutisk virksomhed – og i såvel produktionsenheder som på kontorer. Både ledere og medarbejdere deltog i undersøgelsen og det viste, hvor nært medarbejdernes trivsel er forbundet med lederens: I afdelinger, hvor lederne ikke var stressede, var der høj trivsel og gode resultater, mens der i afdelinger med stressede ledere blev scoret lavere på medarbejdertrivsel.

God leder bliver dårlig

Selv en god leder bliver dårlig, når vedkommende rammes af stress: Han/hun bliver dårligere til at lede og fordele arbejdet, mister overblik, får svært ved at huske, tænke klart og træffe beslutninger, lægger mere pres på medarbejderne, får kortere lunte og oplever flere konflikter.

Dyre fejl opstår, når en stresset leder i farten giver sine medarbejdere en decideret forkert besked eller ikke kommunikerer vigtige budskaber tydeligt nok. Lederens stressede adfærd skaber utryghed og et større tidsforbrug for medarbejderne. En stresset leder og dennes afdeling kan - selv ikke med en massiv arbejdsindsats - nå deres mål effektivitet.

Og lederens stress smitter: Menneskehjernen er nemlig udstyret med spejlneuroner, der betyder, at vi afkoder hinandens følelsesmæssige tilstand. Lederens stress breder sig derfor let blandt medarbejdere hvis de ikke holder godt fast i sig selv.

Mange ledere forsøger at arbejde sig ud af krisen. Når stressen rammer kan en coping-strategi være at arbejde endnu hårdere – hvilket også kan påvirke arbejdsmiljøet i negativ retning. Lederens adfærd vejer nemlig tungere end ord, og det nytter ikke at bede medarbejderne om at huske at holde fri, hvis de ser, at lederen selv knokler24/7.

Lederens eget helbred er også i fare: Stress medfører risiko for alvorlig sygdom og depression, og en massivt overbelastet leder ender måske med en langtidssygemelding, opsigelse eller fyring på grund af fejl og dårlig performance. Og også et skift af leder er omkostningstungt for både organisationen og de ansatte.

Ingen støtte til mellemledere

Min forskning viste også – ligesom undersøgelser fra Lederne og DJØF - at den kollegiale støtte blandt ledere og mellemledere er til at overse, pga. intern konkurrence og manglede samarbejde. Det er belastende gruppedynamikker, som gør det svært at tale om og forebygge stress.

For mange mellemledere er det vanskeligt både at skulle imødekomme topledelsens krav om ambitiøse økonomiske resultater og samtidig sikre medarbejdernes trivsel. Og topledelsen overser ofte, at mellemledere har behov for støtte til at løse opgaven og at ikke alle mellemledere er åbne for at tale om stress og problemer med at leve op til kravene.

Virksomheder som ønsker at forebygge stress blandt ledere bør sætte ind på fire niveauer: Både lederen selv, ledergruppen, virksomhedens topledelse og organisation skal involveres.

• Lederen selv skal have fokus på egen trivsel og lære at forebygge og tackle egen stress, fx via lederkurser der adresserer stress og styrker lederkvalifikationer generelt.
• Ledergruppen skal arbejde for at øge den gensidige tillid, fx ved at tale sammen om opgaveløsning, forventninger, samarbejde og gensidig støtte – også i tilfælde af stress.
• Medlemmer af topledelsen bør have opmærksomhed på stress og mod til at tage fat i mellemledere og lederkolleger, der ændrer adfærd. De bør sikre forventningsafstemning om leverancer, deadlines, prioriteringer og håndtering af udfordringer.
• Virksomhedens stresspolitik skal gøre det tydeligt for både ledere og ansatte, at virksomheden arbejder forebyggende med trivsel, og at stress ses som en organisatorisk udfordring – ikke et privat problem.

Vi kender stadig ikke det fulde omfang af problemet, da lederstress er et tabu, og mange stadig ser stress som et udtryk for svaghed: De føler skyld og skam og har dårlig samvittighed over ikke at kunne klare jobbet – uanset hvor stort arbejdspresset er.

Lederstress medfører tabte indtægter, unødige udgifter, fejlslagne projekter og generel ineffektivitet. Det kan underminere medarbejdernes trivsel og påvirke organisations samlede effektivitet. Samlet set koster stress store ressourcer både menneskeligt og for virksomhedens økonomi, så topledelser bør prioritere, at forebygge og håndtere stress blandt mellemledere og ledere.