Leder, du har ikke en chance overfor mobning - grib den!

Indlæg af ph.d.-sipendiat Mille Mortensen (Institut for Psykologi) i Børsen den 13. april 2018.

Den 9. marts 2018 bragte danske medier historien om en medarbejder, der oplevede sig udsat for mobbehandlinger af sin leder. Det er langt fra første gang den historie fortælles i danske medier. I forbindelse med et TV-interview jeg gav samme dag spurgte journalisten, da kameraet var slukket: "Men Mille, vi skriver 2018, hvordan kan det ske?" Et interessant og relevant spørgsmål – ikke mindst fordi det afslører en række udbredte fejlagtige antagelser om, hvad mobning er og hvordan det kan opstå både for ledere og medarbejdere.

Mange tror, at når en leder eller medarbejder udøver krænkende handlinger eller mobning skyldes det psykopatiske personlighedstræk. Af samme årsag håndterer vi ofte krænkende handlinger og mobning ved at udpege skyldige for at kunne opdrage på dem eller bede dem om at forlade arbejdspladsen. Min nyligt offentliggjorte forskning viser, at alle ansatte på arbejdspladsen – både ledere og medarbejdere - under de forkerte omstændigheder, kan udføre krænkende handlinger eller mobning. Årsagen skal nemlig findes i arbejdsfællesskabes kultur.

Der er forskel på mobning og krænkende handlinger

Det er vigtigt at adskille begrebet mobning fra krænkende handlinger. Mobning er, når en eller flere ansatte udstødes fra arbejdsfællesskabet. Det kan ske på mange måder som f.eks. bagtalelse at blive ignoreret, fravalgt i relation til relevante arbejdsopgaver, møder eller sociale arrangementer eller tilbageholdt relevant arbejdsmæssig information. Udstødelsen kan både ske ved direkte åbenlyse konfrontationer, og mere subtilt, i det skjulte, hvor den der forsøges udelukket langsomt af bagveje opdager, hvad der foregår. Vedkommende har dog ofte en fornemmelse forinden – uden rigtig at kunne konkretisere det, hvilket får vedkommende til selv at påtage sig skylden eller bagatellisere oplevelsen. Det ændrer dog ikke på, at oplevelsen af at blive udstødt fra arbejdsfællesskabet er fuldstændig som, når man aldrig blev valgt til fodbold i skolen eller aldrig var den, der blev inviteret med hjem efter skole. Eftersom hjernen ikke skelner mellem fysisk og psykisk fare, opleves udstødelse fra betydningsfulde fællesskaber som (livs)truende. Det er derfor vi mennesker, som megen forskning allerede har dokumenteret, bliver så voldsomt syge af det.

En ofte overset vigtigt pointe er, at såvel en leder som en medarbejder både kan blive udstødt fra arbejdsfællesskabet og være med til at udstøde andre. Lederen har den formelle magt i organisatorisk sammenhæng, men er underlagt nøjagtig de samme vilkår og dermed stærke kræfter som medarbejderen, når det kommer til den sociale kollektive magt i organisationen. Derfor møder jeg tilbagevendende ledere, der har oplevet, at deres medarbejdere fx har bagtalt dem, nedgjort dem, tilbageholdt relevant information, udelukket lederen fra sociale arrangementer og joket indforstået om lederen, også i dennes nærvær. Alt for ofte ender mobningen af lederen med at vedkommende forlader arbejdspladsen.

Krænkende handlinger, eller mobbehandlinger som det også kaldes, er, når en leder eller medarbejder udøver grænseoverskridende handlinger overfor en anden. Det kan være i ord såvel som konkrete handlinger, f.eks. gennem ironi, latterliggørelse, nedgørende drillerier, aggression eller af seksuel karakter som vi netop har set talrige eksempler på i #metoo debatten. Krænkende handlinger er skadelige, både for den enkelte og for fællesskabet, men det behøver ikke at føre til eksklusion og dermed mobning.

Mobning finder sted, når fællesskabet tillader det

Uanset hvilke arbejdsopgaver og i hvilken organisation vi er ansat, opstår både formelle og uformelle arbejdsfællesskaber. De formelle fællesskaber er dem som fremgår eksplicit af f.eks. et organisationsdiagram. De uformelle opstår spontant og kan tage mange former som f.eks. alle os, der har den samme faglige baggrund. Alle os der har været i faget længe, i modsætning til novicerne. Alle brokkerøvene i modsætning til os, der er forandringsparate. Alle os IT-kyndige og så er dem, der efterlader potentiale for udvikling. Og så alle os, der er overholder deadlines i modsætning til de langsomme og måske endda dovne. Når vi begynder på et nyt arbejde, forsøger vi at tilpasse os og finde ud af, hvad adgangsbilletterne til det nye arbejdsfællesskab er: Hvad skal jeg sige? Hvordan? Hvad griner vi af her? Hvornår? Hvordan diskuterer vi faglig kvalitet og tempo i arbejdet? Hvordan takler vi uenighed? Hvad skal jeg bare ikke sige eller gøre? Denne tilpasning gælder medarbejdere såvel som ledere.

Der er mange adgangsbilletter for at blive en accepteret del af fællesskabet. Både ledere og medarbejdere regulerer sig selv og hinanden hver eneste dag på arbejdet. En vigtig mekanisme, der har stor betydning for, at vi kan få arbejdsopgaverne løst til tiden. Men adgangsbilletterne kan være dyre, hvis vi for eksempel har fået for vane at omgås hinanden med "en hård tone", krænkende handlinger, bagtalelse eller nedgørende drillerier, fordi det dræner fællesskabet for tillid og samhørighed. Arbejdspladskultur er automatiseret adfærd, der bl.a. tjener det formål at skabe forudsigelighed og dermed tryghed i arbejdsfællesskaber. Når vi ved, hvad arbejdsfælleskabet forventer af os, så ved vi også, hvordan vi skal opføre os for at blive accepterede og værdsatte. Derfor kan alle ledere og medarbejdere udføre krænkende handlinger eller være med til at ekskludere nogen, hvis det er det som kræves af fællesskabet for at blive accepteret og værdsat.

Alternativet er nemlig, at den leder eller medarbejder, der gør oprør selv, risikerer at stå for skud. At være passiv, grine med på humoristiske nedgørende kommentarer og handlinger eller undlade at invitere en kollega (leder eller medarbejder) med ind i gruppen er også at deltage i krænkende handlinger eller mobning. Med andre ord findes der ingen vidner til mobning. Vi er alle med til enten at understøtte eller ændre fællesskabets omgangsform og kultur. Endelig viser min forskning, at positionerne som henholdsvis "mobber" og "offer" ofte skifter i arbejdsfællesskaber; vi kan godt opleve at blive udsat for krænkende handlinger det ene øjeblik og selv udøve krænkende handlinger det næste. Ligesom vi kan opleve at blive udstødt af ét arbejdsfællesskab og selv bidrage til udstødelse af en kollega i et andet arbejdsfællesskab. Det gør situationen endnu mere kompleks.

Sådan kan du som leder modvirke mobning

En leders indflydelse på håndtering og forebyggelse af mobning er ofte stærkt overvurderet. Mange synes, at mobning på arbejdspladsen alene er lederens ansvar og dermed også skyld, når det forekommer. Det er ganske enkelt en meget forsimplet og urealistisk betragtning. Fordi mobning skyldes arbejdspladskultur, der skabes, opretholdes og forandres af hele arbejdsfællesskabet, kan lederen ikke bekæmpe mobning og krænkende handlinger alene. Ligesom årsagen er kollektiv, er løsningen det også.

Mobning og krænkende handlinger kommer til syne på forskellige måder i organisationer. Typisk viser det sig i anonyme trivselsmålinger. Jeg har mødt mange ledere, der med de bedste intentioner forsøger at gætte eller på fornemmeste detektiv-vis at undersøge sig frem til, hvem ofrene bag tallene kunne være. Det er i bedste fald spild af tid. I værste fald forhøjer det utrygheden og mistilliden i arbejdsfællesskabet. Hvis ansatte føler sig trygge til at stå frem med deres oplevelser, havde de allerede gjort det forud for en anonyme trivselsmåling. I stedet skal arbejdet gøres i og af det samlede (tværfaglige) arbejdsfællesskab. En trivselsmåling, der viser mobning eller krænkende handlinger, er en kærkommen lejlighed til at oplyse alle om, hvad mobning er og hvordan det kan opstå. Myterne og de fejlagtige antagelser om onde mennesker med en særlig afvigende personlighed skal aflives. Dernæst undersøges egne kulturer for sammen at finde frem til, hvad fællesskabet gerne vil arbejde for at gøre anderledes fremover. Det kan være vanskeligt som leder selv at facilitere en kulturundersøgelsesproces, fordi lederen jo selvsagt selv er en del af den kulturelle praksis, så en vej at gå er at søge konsulentbistand. Nogle gange kan lederen lykkes med at etablere og facilitere en dialog, der åbner op for, hvilke oplevelser der generelt ligger bag tallene. Min erfaring er, at resultatet afhænger dels af lederens faciliteringskompetencer og dels af hvor stor utryghed og usikkerhed arbejdsfællesskabet rummer. Er utrygheden stor, vogter alle på alle, og det bliver således vanskeligt, at få medarbejderne til at dele oplevelser og tanker.

Adressér mobning i kollektivet

Det er afgørende vigtigt, at dialogerne om mobning og krænkende handlinger tages kollektivt og IKKE individuelt. Jeg har tilbagevendende set, hvordan en lederes individuelle samtaler med arbejdsfællesskabets medarbejdere fører til endnu mere usikkerhed og angst for at blive den næste, der ekskluderes eller udsættes for krænkende handlinger. Det betyder ikke, at lederen ikke skal tage imod en ansat hvis denne henvender sig og vil tale, men derimod, at alle ledelsesinitiativer rettes mod kollektivet. Det er en god ide at inddrage medarbejderrepræsentanter i arbejdet. De ved ofte noget om, hvad der "rør sig på gulvet" og kan støtte op om arbejdet med at gøre ansvaret kollektivt og ikke kun lederens.

Undertiden sker det også, at en medarbejder træder frem og fortæller om oplevelser med mobning eller krænkende handlinger. Desværre hænder det også, at oplevelserne fører til sygemelding. Det er af stor betydning for medarbejderen, at lederen lytter, spørger ind til og sammen med medarbejderen undersøger oplevelserne og deres betydning UDEN at vurdere og bedømme, hverken medarbejder eller oplevelser. En god begyndelse for det videre arbejde er nemlig, at medarbejderen føler sig set og anerkendt for sine oplevelser uanset, hvad alle andre måtte tænke og mene. En leder kan godt lytte og være nysgerrig på en medarbejders oplevelser uden at være enig i medarbejderens betragtninger. Efterfølgende bør det gøres medarbejderen klart, at det forsatte arbejde involverer hele arbejdsfællesskabet, hvorfor lederen sammen med medarbejderen (og meget gerne medarbejderrepræsentanter) må finde ud af, hvordan fællessket sammen kan undersøge og tale om oplevelserne. En konflikt, der alene involverer to parter, er ikke mobning. Det gør det ikke mindre ubehageligt eller belastende, men løsningen er i stedet mediation eller anden form for konflikthåndtering.

Når lederen står for skud

Når en leder oplever sig udsat for mobning er sagen lidt anerledes stillet. Uanset om udstødelsen finder sted fra medarbejdere eller lederkolleger vil det være ikke blot uhyre sårbart for lederen at håndtere alene, men også en temmelig umulig opgave. Det er min erfaring, at lederen i begge situationer har brug for støtte og opbakning fra ledelsen over sig for at kunne ændre på situationen. Støtte udefra i form af konsulentbistand kan også hjælpe til at ændre situationen. Processen er den samme som for en medarbejder; dialogen må adressere mobningen og de krænkende handlinger for, at fælleskabet sammen kan drøfte nye veje for omgangsform og tone.

Det bedste middel mod mobning og krænkende handlinger er systematisk og vedvarende at arbejde for at opbygge tillid i arbejdsfællesskabet, fordi det daner grundlag for, at alle kan fortælle trygt og åbent, hvis de oplever sig udsat for mobning eller krænkende handlinger. Lederen spiller her en central rolle ved at gå foran og udvise tillid til sine medarbejdere. Et godt sted lederen kan begynde er at opbygge feedbackkultur, hvor alle medlemmer af arbejdsfælleskabet aftaler og forpligter sig på dagligt at få og give faglig feedback, så det at tale om alt hvad der optager os i arbejdet, bliver lige så naturligt som det er for os at gå på arbejde.Mille Mortensen, der er uddannet cand. Mag. i psykologi, forsker ved Københavns Universitet, Institut for psykologi og fungerer som chefkonsulent i Center for HR, Region Hovedstaden. Hendes forskning centrerer sig om ledelse, organisation og psykosocialt arbejdsmiljø. Hun har i 20 år undervist ledere i det formelle uddannelsessystem og på kurser og konferencer samtidig med, at hun har løst en lang række af konsulent- og udviklingsopgaver for både private og offentlige organisationer indenfor ledelses- og organisationsudvikling. Hun fungerer ligeledes som ekstern lektor på Sociologisk Institut på Københavns Universitet.

---

Mille Mortensen, der er uddannet organisationskonsulent og cand. mag i psykologi og virksomhedsstudier, forsker ved Københavns Universitet, Institut for psykologi og fungerer som chefkonsulent i Center for HR, Region Hovedstaden. Hendes forskning centrerer sig om ledelse, organisation og psykosocialt arbejdsmiljø. Hun har i 20 år undervist ledere i det formelle uddannelsessystem og på kurser og konferencer samtidig med, at hun har løst en lang række af konsulent- og udviklingsopgaver for både private og offentlige organisationer indenfor ledelses- og organisationsudvikling. Hun fungerer ligeledes som ekstern lektor på Sociologisk Institut på Københavns Universitet.