Roterer svingdøren for hurtigt på Slotsholmen?

Debatindlæg af lektor Caroline Howard Grøn (Institut for Statskundskab) og direktør Marianne Thyrring (DMI) i Altinget den 24. september 2018.

Når dagspressen kan fortælle om øget brug af vikarer i folkeskolen eller om ældre borgere, der flere gange om ugen får besøg af en ny sosu-hjælper, så er der ikke langt til konklusionen: At for stor medarbejderudskiftning er et problem for opgaveløsningen.

Når vi derimod vender os mod staten, har øget mobilitet i mange år været set som et gode i sig selv.

Det er kommet både som konsekvens af samfundsudviklingen og som en konsekvens af den førte ledelsespolitik.

Der er overhængende sandsynlighed for, at den dybe tallerken opfindes igen og igen – også selvom det faktisk har vist sig, at det ikke var en dyb tallerken, der kunne løse det problem, ministeren gerne ville have løst.

Men ligesom det kan være svært for fru Jensen at møde endnu en ny sosu, kan det også give grå hår i hovedet på DMI’s direktør, når man endnu en gang bliver mødt af et nyt ansigt i departementet.

Ikke fordi den nye fuldmægtige ikke er dygtig og engageret, men fordi et godt samarbejde kræver lidt fælles historie, og den starter forfra, hver gang en ny fuldmægtig indtager scenen.

Mobilitet skal ses som et middel - ikke et mål

Det betyder ikke, at vi ikke er enige i, at der er brug for mobilitet på tværs af sektorer og politikområder.

Det er nødvendigt for at løse de mange tværgående og komplekse problemer, vi står over for som samfund.

Men når vi ser ud over den statslige sektor, ser vi en tendens til, at mobilitet bliver til et mål i sig selv – og ikke et middel til at forbedre kvalitet og opgaveløsning.

Trangen til at søge videre burde først for alvor slå igennem hos karriereivrige ansatte i staten, når man har opnået en grundlæggende forståelse for det faglige indhold på det område, man befinder sig på.

Så kan den viden nemlig gøre nytte i næste ansættelse.

Det når man ikke på 18 måneder.

Sådan ser det ud med mobiliteten

Ledelseskommissionen har set på ledermobilitet, og hvor længe lederne har siddet i deres nuværende job. Det kan give et indtryk af, hvordan stolelegen udspiller sig på ledelsesgangene.

Når vi kigger i Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse, springer det i øjnene, at 44 procent af de statslige ledere er nye.

De har med andre ord siddet i nuværende job i mindre end to år.

Den gennemsnitlige lederanciennitet i den statslige sektor er fem komma et år.

Til sammenligning er 24 procent af lederne i regionerne ”nye” i jobbet, mens tallet er 32 procent i kommunerne.

Vi kan ikke give noget entydigt svar på, om det er et stort eller et lille tal, eller hvor længe man skal have siddet i et lederjob, før man føler sig ordentlig hjemme i det.

Et forsigtigt skøn baseret på vores erfaringer kunne dog være, at man er i lære i hvert fald det første år – den første sæson.

Vi har desværre ikke lige så gode tal for de almindelige medarbejdere, men baseret på vores erfaring kan vi roligt sige, at der også er mange af dem, der skifter job forholdsvist ofte.

Hvad koster stolelegen?

Som sagt står den offentlige sektor over for komplekse opgaver.

Det kræver ledere og medarbejdere, der er i stand til at tænke på tværs af statslige institutioner, og også meget gerne har forstand på både kommuner og den private sektor.

Men den vidensdeling, der gerne skulle være mobilitetens følgesvend, følger kun med, hvis man har opbygget en ordentlig forståelse af fagligheden i den kontekst, man kommer fra.

Dertil kommer, at de hyppige skift ikke er gratis i et større perspektiv: Hvad koster det egentlig de statslige organisationer? Det er ikke noget, vi taler om så tit.

Fra vores stole ser vi to store udfordringer. Begge har potentielt alvorlige konsekvenser for noget, der er aldeles usexet, men som bør optage alle i og omkring centraladministrationen meget i disse post-skatteskandale-år: driften.

Fagligheden fortyndes

Det tager tid at mestre et job. Hvis medarbejdere eller ledere er uerfarne, findes der groft sagt to løsninger.

Man kan enten lade medarbejderne arbejde solen sort, til de kan løse opgaven, eller man kan hyre en konsulent. Begge løsninger er dyre og risikobetonede.

Dyre, fordi kompetence enten skal købes eller opbygges, og det tager tid.

Risikobetonede, fordi eksemplerne på, hvad der sker, når man laver politik uden at forstå den kontekst, politikken skal virke i, er legio.

Det gør sig for eksempel gældende, når konsulenter beregner personalebehov ud fra en antagelse om et sygefravær på nul eller beregner lokaleudnyttelse ud fra en antagelse om, at man kan undervise i universitetets lokaler 24 timer i døgnet.

Begge dele kan man antage, men de færreste ville nok mene, at det har praktisk relevans. Det er svært at lave politik, der skal virke i praksis, hvis man ikke forstår den praksis, politikken skal virke i.

Den institutionelle hukommelse forsvinder

Det andet problem er koblet til det første. Når konsulenterne går igen, tager de deres kompetencer med sig.

Det betyder kort sagt, at styrelsen heller ikke kan løse problemet, næste gang det opstår. Hvis man i stedet har valgt at lave intern kompetenceopbygning, er udsigterne måske lidt bedre.

Men med medarbejderomsætningen in mente er der en vis risiko  for, at den medarbejder, der løste problemet sidst - og den leder, der bistod ham eller hende - er væk.

Det kan være befriende ikke at være bundet af tidligere beslutninger, men det kan også lede til fatale fejl, hvis der ikke er nogen i departementet eller styrelsen, der kender for eksempel lovgivningens historik.

Der er overhængende sandsynlighed for, at den dybe tallerken opfindes igen og igen – også selvom det faktisk har vist sig, at det ikke var en dyb tallerken, der kunne løse det problem, ministeren gerne ville have løst.

Pendulet er svinget en anelse for langt

Så længe statslige institutioner styres stramt på lønsum, bidrager det faktum, at konsulentydelser går af driftsudgifterne, yderligere til, at konsulenterne bliver en populær løsning. Frem for at investere i den interne kompetenceudvikling.

Vi er begge tilhængere af fornyelse, agile organisationer og omstillingsparathed.

Men vi kan også se fordele ved faglighed, fordybelse og historisk bevidsthed.

Måske er pendulet svinget en anelse for langt i retning af stoleleg og lidt for langt væk fra et mere robust bureaukrati?